El gerente más destacado de 2012

Danilo Siekavizza, presidente del Grupo Codaca-Hino, chairman de Sika Motors y Gerente del A– o 2012, nombrado por la Asociación de Gerentes de Guatemala

La entrevista con Danilo Siekavizza, el presidente del Grupo Codaca y el chairman de SikaMotors, se torna agradable. Desde su carismático saludo que deja al descubierto a una persona segura de sí misma hasta su amena charla sobre su pasión por el arte: la pintura, la fotografía y la escultura.

En su oficina es muy ordenado y se prepara para no olvidar detalles. Es encantador con sus trabajadores, algunos de ellos con más de 40 años al servicio de la empresa. Sencillamente, se preocupa por todo, es muy servicial, entusiasta, activo, enérgico y elegante, un hombre visionario, sin duda, porque sus logros hablan más que lo que alcanza a relatar.

Danilo Siekavizza, quien forma parte de los consejos directivos de Fundesa y del Incae, fue nombrado por la Asociación de Gerentes de Guatemala: Gerente del Año 2012, institución que presidió y que en el año 2003 le otorgó la Medalla Armando Diéguez Pilón, por su acertada gestión gerencial. Su trabajo fue reconocido también por el International Management Development, quienes le concedieron el galardón International Businessman of the Year, en el año 2000. En entrevista, cuenta a los lectores de GERENCIA pormenores de su vida empresarial, que comenzó a los 23 años y que forjó su carácter maduro y su amplio criterio.

¿Qué recuerda de sus primeros años?

Una familia muy unida. Mi padre nació en Croacia y emigró a Guatemala muy joven, en donde se dedicó al comercio. Mi mamá, una mujer muy amorosa que nos crió con mucho cariño. Somos tres hermanos, yo soy el mayor. Mi niñez fue muy agradable, en ese tiempo no había problema para gozar de la libertad individual, ir al parque central a patinar o a tomar atol de elote en la esquina, solicitando crédito a la señora que lo vendía (sonríe mientras nos cuenta).

Codaca opera en Guatemala, Honduras y Belice en donde ofrece camiones y servicios de las marcas que representa.

Hace unos años llegó a la puerta de Hino una persona que pedía trabajo como lavador de camiones. Así se unió a las filas de la compañía que le abrió un puesto junto a la posibilidad de continuar sus estudios. Su plan de carrera ha llegado muy lejos, pues con la formación, la experiencia y las ganas de trabajar consiguió convertirse en uno de los mejores vendedores de la marca, lo que le provee un presupuesto que cambió radicalmente su calidad de vida y la de su familia.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

¿Qué estudió y cómo se involucró en la vida empresarial?

Estudié arquitectura, desde joven sentí afinidad por esta carrera. Sin embargo, cuando mi padre murió, a mis 23 años, me vi obligado a regresar a Guatemala para tomar las riendas de los negocios. Dejé algo que tanto quería (dice, al referirse a la arquitectura).

Cuando me hice cargo de la empresa conocí a mis profesores, los japoneses que me enseñaron a trabajar, a hacer un business plan , a entender la contabilidad y a tomar decisiones gerenciales correctas, lo que apoyó la Asociación de Gerentes con los seminarios y las charlas de los martes, allí aprendí prácticas que, inclusive, hoy todavía empleamos. Estudié cursos sobre economía y administración de empresas en el Incae y hasta la fecha sigo ligado con ellos, como director.

¿Los japoneses les ofrecieron la representación de la marca?

Mi hermano tenía 19 años y yo 23, el pequeño aún tenía 12. Entonces ellos nos confiaron, a mi hermano y a mí, la representación de la marca Susuki. Así pusimos en práctica el legado que mi papá nos dejó, que fue principalmente su nombre y su calidad de persona, porque eso hizo que los japoneses confiaran en nosotros.

En su carrera empresarial, ¿cuál ha sido el aprendizaje más importante?

Lo más importante lo aprendí de los japoneses. Me impresionó ver la falta de mercado laboral, porque las personas se dedican a trabajar en una sola empresa a lo largo de su vida, viven de ella hasta que llega la edad del retiro. Las empresas les ofrecen desarrollo y capacitación constante. Eso hace que aprendan más y trabajen mejor, que formen equipos y que garanticen el desarrollo moral y económico de sus hijos.

En 1988 tuve en mis manos un documento de los japoneses, los señores de Marubeni Corporation, en donde se comprometían a promover el libre mercado, o sea la libre competencia entre las empresas, porque es la única forma en que verdaderamente se puede innovar y mejorar. Este es el código de conducta de las empresas.

También aprendí a desarrollar la responsabilidad moral y económica de los colaboradores. Porque la empresa necesita de colaboradores apasionados, comprometidos y capaces de trabajar en equipo.

Anécdota en Hino

Hace unos años llegó a la puerta de Hino una persona que pedía trabajo como lavador de camiones. Así se unió a las filas de la compañía que le abrió un puesto junto a la posibilidad de continuar sus estudios. Su plan de carrera ha llegado muy lejos, pues con la formación, la experiencia y las ganas de trabajar consiguió convertirse en uno de los mejores vendedores de la marca, lo que le provee un presupuesto que cambió radicalmente su calidad de vida y la de su familia.

Lo tercero que aprendí fue a invertir en mejorar las condiciones de la empresa. Porque como decía Stephan Schmidheiny, director del Consejo del Incae, “no pueden existir islas de riqueza en mares de tristeza”. Y de esto debiéramos de tomar nota en Guatemala, para que el futuro de las empresas se comprometa con el futuro de la sociedad. No se puede solo generar riquezas, hay que generar empleos y mejorar las condiciones de la gente.

¿Qué recuerda de los tiempos difíciles?

La empresa comenzó a crecer poco a poco, y nos basábamos en el crédito que nos daban para importar camiones. Pero hubo un momento en que nuestra deuda era muy grande y venía una devaluación de la moneda, allá por los años 80. La gente disminuyó su capacidad de pago, y tuve que recoger muchas unidades que me generaron unas pérdidas tremendas, además de contar con una enorme deuda en dólares con los japoneses. Cuando uno ve que viene la devastación, no sabe cómo lo va a solucionar, pero ¡lo logramos!

Para ello, fui a Japón a buscar cartas de garantías de los japoneses para los bancos locales, así cambié parte de la deuda de dólares a quetzales. Por eso, cuando la devaluación comenzó galopante, yo ya contaba con una deuda en quetzales. De lo contrario hubiera quebrado en 24 horas.

Sin pasar este riesgo hubiera sido imposible salir adelante. Y es que nosotros no recurrimos a las políticas que utilizan otras compañías, como despedir gente. Porque se invierte tanto en el recurso humano, que realmente sería una política negativa recortar personal, y son ellos mismos quienes nos ayudan a salir bien librados.

Motores Hino de Guatemala cuenta con dos talleres en el interior de la repœ blica, dos en la capital, uno en Honduras y uno en El Salvador. Además, disponen de 24 talleres viles y pick ups para cubrir las emergencias.

¿Cuál considera su mayor logro en Codaca Hino?

Sin duda hay dos logros importantes. Cuando comenzamos, la participación de mercado era de apenas un 1.5%. A los tres años, ya contábamos con el 27%. Y desde hace 35 años hemos mantenido el liderazgo, con participaciones que van del 38 al 65% en las diferentes divisiones. Mantener un liderazgo por tanto tiempo y de forma consecutiva es complicado.

El segundo gran logro ha sido ser innovadores. Hemos innovado en la educación, en nuestros servicios de call center y la calidad del recurso humano. Yo estaba muy preocupado porque los mecánicos en Guatemala poseen un nivel educacional muy bajo, tres o seis años de escolaridad, y quería mejorarlo. De allí que se nos ocurrió fundar el Instituto Técnico Hino, en el año 1995, en donde los muchachos se reciben de Bachilleres Técnicos con especialidad en Mecánica diesel.

Nuestros mecánicos son bachilleres, tienen especialidad directamente en nuestras marcas, hablan inglés técnico y pueden navegar perfectamente por la Internet. Contamos con un programa interno de capacitación continua. Después los pongo en contacto con la fábrica para hacer el seguimiento. Nuestro programa de entrenamiento es muy completo, entran como mecánicos sin entrenamiento y pasan alrededor de 8 meses para que reciban el puesto de júnior y después escalar los otros tres niveles, que son sénior, profesional y master spirit . En el mundo hay 124 master spirit registrados, y Guatemala cuenta con 20, lo que significa un nivel verdaderamente amplio. Entonces, el colegio, los programas de capacitación interna y la certificación de la fábrica en Japón, nos ponen un recurso humano de alto nivel.

Un tercer logro es el nivel de servicio. Manejamos los espacios de taller y de bodega de forma tal que seamos eficientes, al punto de no tener reclamos. Hacemos las cosas bien desde la primera vez, con controles de calidad aprendidos de la mentalidad japonesa, cuidamos a las personas para que estén protegidas físicamente y así sean más eficientes en su trabajo. Los camiones se ensamblan en Guatemala hasta que salen al mercado, lo que ha permitido un ahorro en fletes porque vienen desarmados y, lo más importante, generar puestos de trabajo.

Hábleme de su cobertura en servicios

Contamos con cuatro talleres en el interior de la república, dos en la capital, dos en Honduras y uno en El Salvador; poseemos 24 talleres móviles que operan en los tres países, y contamos con pick ups para cubrir las emergencias. Porque un carro se compra por un impulso, por un gusto, pero un camión se compra para ganar dinero (así lo refiere el tan famoso jingle de Hino el trabajador). El primer taller móvil lo inauguramos en 1978, la fábrica recién lo recomendó a sus distribuidores mundiales hace ocho años. Vamos bastante más adelante, al igual que con el sistema de software.

La compañía comienza operaciones en 1967 y, cinco años más tarde, Danilo Siekavizza, en representación de Sika Marubeni, constituye la firma Motores Hino de Guatemala, que opera al comienzo con 47 colaboradores. Hoy la cifra supera las 1,200 personas en total, que incluye las empresas del Grupo Codaca y del Grupo Sika.
Operan en Guatemala, Honduras y Belice, con camiones y servicios para la marca Hino, su producto estrella que cuenta con un 40% del mercado, pero también para marcas internacionales de cabezales, camiones pesados y unidades del transporte público, así como los Jac, que compiten en la división de los ultra livianos. En total, el grupo supera el 54% de participación en el mercado. Cada una de sus instalaciones posee un terreno de entre 20 mil y 28 mil metros cuadrados, porque el producto demanda espacios amplios.

Codaca – Hino

La compañía comienza operaciones en 1967 y, cinco años más tarde, Danilo Siekavizza, en representación de Sika Marubeni, constituye la firma Motores Hino de Guatemala, que opera al comienzo con 47 colaboradores. Hoy la cifra supera las 1,200 personas en total, que incluye las empresas del Grupo Codaca y del Grupo Sika.

Operan en Guatemala, Honduras y Belice, con camiones y servicios para la marca Hino, su producto estrella que cuenta con un 40% del mercado, pero también para marcas internacionales de cabezales, camiones pesados y unidades del transporte público, así como los Jac, que compiten en la división de los ultra livianos. En total, el grupo supera el 54% de participación en el mercado. Cada una de sus instalaciones posee un terreno de entre 20 mil y 28 mil metros cuadrados, porque el producto demanda espacios amplios.

¿Cuál es su filosofía empresarial?

Trabajar con valores. No engañar a los clientes, entregarles todo lo que podamos en eficiencia para que sus negocios sean exitosos.

¿Qué programas de responsabilidad social ha liderado en Hino?

El Instituto Técnico Hino es un buen ejemplo. No lo cree por filantropía, sino porque necesitaba buenos mecánicos, con un mejor nivel de capacidad y más estudios, y ha funcionado. El 50% de los graduados van a la universidad, otro grupo grande van a negocios familiares, muchos se van de la empresa, yo me quedo con un 20%. El valor de esto radica en que ese 20% aporta valor a la empresa y el 80% aporta valor a la comunidad, a la que nos debemos. No se gana dinero con esto, pero sí un beneficio tremendamente alto. Hace algunos años CentraRSE nos otorgó el premio por la contribución que brindamos a través del instituto. Ahora vamos a implementar diplomados para la gente que ya no quiere estudiar o que se le pasó la edad, porque la gente necesita capacitarse.

Parte de nuestra responsabilidad social es ofrecer a los clientes internos un salario justo, respeto al individuo y los medios para que las personas puedan capacitarse. Algunos de los trabajadores que se graduaron de bachilleres se han ido a la universidad, pero han regresado y hoy son mis directores de los departamentos técnicos.

En la labor gerencial de Siekavizza destaca su empeño por capacitar a los colaboradores.

Un mensaje para la juventud

El mundo moderno ha cambiado y ellos lo manejan mejor que uno: las redes sociales, el uso de la computadora, las ideas que les vienen, es algo en lo que poseen mucha riqueza. Por lo tanto, lo más importante es prepararse, porque entre más preparado esté uno y más nivel educacional alcance, tendrá mejores herramientas para ser más exitoso. Sólo no olviden que también tienen la obligación de comprometerse con su país… con una sociedad mejor.

Un mensaje para sus colegas empresarios

He contado con el privilegio de conocer a muchos de ellos, que le dedican tanto tiempo a buscar soluciones al país sin que eso signifique un trampolín que les permita ni enriquecimiento, ni puesto político alguno, sino lo hacen por amor a Guatemala. Esto debemos inculcarlo más, es una actitud cívica en la que todos ganaríamos mucho al replicarlo. Las empresas no van a tener un éxito a futuro sino promueven la capacidad de que la sociedad guatemalteca mejore cada día.

Ileana López
Directora
Revista GERENCIA
gileana@agg.org.gt