Cuando una crisis no lo es

En la famosa fábula de Esopo, El pastor mentiroso, todo el pueblo responde una y otra vez a los llamados del niño acerca de un lobo feroz acechando la aldea, hasta que se dan cuenta que el niño lo inventa todo. Así que cuando al final llega el lobo, nadie del pueblo les hace caso a los avisos del niño. Hoy en día, vemos que la misma fábula ocurre en muchas empresas. En algunos momentos parece que hubiésemos viajado desde un mundo en que todas las empresas negaban que iban a sufrir una crisis a otro mundo donde “todo es crisis”. La verdad es que, lo que es una crisis y lo que no lo es, se ubica entre los dos extremos. Esto implica que algunas veces, una situación sí es una verdadera crisis, que requiere la activación del comité de crisis y, en otras, se puede manejar la situación de manera más directa, brindándole atención de acuerdo con su intensidad.

Esto no quiere decir que una empresa debería de ignorar y no estar preparada para manejar asuntos y situaciones rutinarias que puedan impactarle de manera negativa. Por el contrario, es sumamente necesario tener todo listo para manejar estas situaciones, para que no se conviertan en una crisis grande con vida propia.

Lo que hay que tener en cuenta para maximizar el valor y efectividad de los esfuerzos de preparación para contener una crisis, es entender la diferencia entre los dos casos: manejar una crisis y atender situaciones que pueden llegar a ser una crisis si no son bien manejadas. Así, la empresa sabrá cómo dedicar sus recursos de manera más efectiva para no sobre responder ni subresponder a una situación y poder seguir adelante con la mínima interrupción de sus operaciones cotidianas.

Una crisis ocurre bajo circunstancias bien específicas. Primero, se tienen que conjugar los elementos que generan una situación que tendrá el potencial de llegar a ser una crisis. Segundo, tienen que existir simultáneamente tres condiciones para que esta situación sí llegue a ser una crisis.

Los elementos que juntos pueden generar una crisis son el evento que provoca la situación, un vehículo para que las audiencias de la empresa conozcan de la situación y, tercero, algo que extienda el conocimiento del evento más allá de la audiencia inicial. 

Sucesos que pueden crear una situación que se convierta en crisis incluyen eventos naturales, desarrollos científicos, acontecimientos logísticos, daños al consumidor, acciones sindicales o, por parte de los ejecutivos, sabotaje comercial o cambios políticos. Usualmente todos provocan preocupación y emociones fuertes a las personas y generan mucho interés.

Los vehículos que puede transmitir la noticia del evento a las varias audiencias de la empresa incluyen tanto los canales internos como externos. Y estos, a su vez, incluyen las comunicaciones formales e informales por parte de la empresa, sus empleados, competidores, proveedores y actores que puedan usar la situación para beneficio propio.

Entre todos los actores que pueden expandir y amplificar la información, quizás los más importantes e impactantes son los medios de comunicación masiva. Estos incluyen los periódicos y noticieros de televisión, así como los blogs y tweets. Estos últimos tienen la capacidad de agregar un punto de vista negativo a la situación, así como motivar a otras audiencias a tomar acciones en contra de la empresa.

Una vez que haya una situación que pueda convertirse en crisis, las condiciones que puedan transformarla en una crisis verdadera son: una falta total de aviso previo que iba a ocurrir algo, muchas conversaciones y ruido tanto dentro de la empresa y afuera de ella sobre el acontecimiento y una falta de información veraz acerca del evento.

Este criterio implica que, si existe solamente uno o dos de los elementos o una o dos de las condiciones, que la situación no tiene que llegar a una verdadera crisis y la empresa debe contener, controlar y recuperar de la situación sin tener que convocar al comité de crisis y sin tener que activar todos los procesos de respuesta.

Por ejemplo, una refinería de petróleo puede anticipar la mayoría de los acontecimientos que pueden ocurrir en la operación de la planta, tales como eventos naturales y externos que puedan impactarla. La refinería podría reducir el elemento sorpresa, para que cuando algo suceda, ellos ya estén preparados para contener, manejar y recuperar la situación antes de que se convierta en una crisis. De la misma manera, si la refinería cuenta con información para la comunidad, autoridades gubernamentales y otros interesados que se puede difundir de manera inmediata, la refinería puede “llenar el hueco” de información antes que los rumores e información incorrecta se permeabilicen en el mercado.

La moraleja es no ser como el niño que gritó lobo si no hay una crisis verdadera, pero al mismo tiempo estar preparados para asegurar que las situaciones no lleguen a ser una crisis y siempre estar listos con todos los procesos, recursos y entrenamiento necesario para contener, manejar y recuperarse de una crisis verdadera cuando esta ocurra.

Tim Scerba
Experto internacional
en comunicaciones
estratégicas corporativas