Genere compromisos perdurables en la empresa

Más que enfocarse en todos, las gerencias buscan que los colaboradores encuentren un sentido personal en las metas de la organización.

Lograr que los trabajadores se comprometan con los objetivos de la empresa, que cumplan las metas del plan estratégico, que negocien de manera adecuada con los proveedores, que exporten adecuadamente en los mercados correctos y que innoven con la constancia que exige el mercado y la competencia son, en buena parte, las preocupaciones diarias de los empresarios y gerentes, sin importar el tamaño de su negocio, el sector de la economía para la que trabajan o el número de colaboradores que posean.

Las inquietudes se tornan comunes y generan las mismas angustias. Una forma de ir resolviendo es cambiar los “cómo” lograrlo, por los “para qué” lograrlo. Por ejemplo, preguntar ¿para qué los trabajadores de mi empresa se comprometen con los objetivos que queremos lograr? Esto hace que las respuestas cambien radicalmente, porque en lugar de enfocarse en los métodos se consigue poner “sentido” y la forma de gerenciar se transforma profundamente.

Cuando se trata de abordar el tema de la gerencia efectiva, el primer elemento que sugiero trabajar es el “propósito”, que localizó tras dimensiones determinantes para que sea claro y compartido:

La identidad. Difícilmente un ser humano puede sentir que hace parte de un grupo si no se identifica con él. Y esa identidad se relaciona no sólo con la claridad de las metas a lograr, sino, lo más importante, con la certeza de que el trabajo que se realiza coincide con los ideales que cada persona posee en su proyecto de vida (algunos no cuentan con uno y todos queremos ir a alguna parte en un tiempo determinado con la ilusión de ser felices). Por esta razón, la identidad de una empresa es indispensable para examinar el grado de coincidencia que se alcanza con la identidad de cada una de las personas que trabajan en ella.

El sentido. Un “para qué vivir” moviliza nuestro ser hacia horizontes retadores. Cuando se habla del sentido organizacional, usualmente se centra en la definición de una misión, lo que no necesariamente es acertado.

Cuántas veces se ha dicho que la definición de la misión es tan genérica que no convoca a ninguno de los stakeholders, que son quienes brindan su apoyo a la empresa porque comparten intereses comunes.

El sentido se hace en la cotidianidad, cuando cada acción empresarial está marcada por una serie de valores que inspiran otras acciones, cuando en la generación de valor prima lo colectivo sobre lo individual sin negar la importancia de cada persona en la construcción social, cuando las decisiones que se toman privilegian propósitos superiores y no reacciones coyunturales.

La dirección. Saber hacia dónde se va sin sacrificar la relevancia del presente; navegar en la incertidumbre con un punto de referencia que nos permita convocar al grupo para “remar” juntos. Aceptar que el trabajo humano es la construcción permanente de posibilidades en la que el error es fundamental para aprender.

La dirección no es una línea recta, sino un juego permanente de líneas de distintas orientaciones y variaciones, que generan la emoción propia del descubrimiento, más que el aletargamiento de hacer siempre lo mismo.

El gerente debe buscar una relación dinámica en la dimensión de los propo sitos, las capacidades y las relaciones en la compaña.

Las capacidades. Son el segundo elemento que propongo mirar en esta lógica del trabajo gerencial. Para ello, es necesario hacer una diferenciación en cuanto a las capacidades organizacionales, porque existen las atribuibles a los objetos que utilizamos para hacer el trabajo, en donde es importante la innovación técnica, la invención de nuevos usos de los productos actuales; y las atribuibles a los sujetos, las personas que hacen cosas impensables, trascienden lo imaginado y logran niveles de crecimiento y desarrollo superiores.

Las relaciones. Es el tercer elemento de la propuesta. Aquí se citan las relaciones que se construyen entre el sujeto y los objetos que utiliza, las que se denominan interacción, y las que se construyen entre un sujeto y otro, las que se conocen como interrelación.

De allí que, el concepto de gerencia y la acción de dirigir muestran un cambio de significado profundo si se le concibe desde una relación dinámica en la dimensión de los propósitos, las capacidades y las relaciones. Lo que se logra con el simple hecho de reenfocar las preguntas con las que se establecen los planes para gerenciar. Intente cambiar:

• ¿Quién soy? por ¿quiénes somos?
• ¿Qué hago? por ¿qué hacemos?
• ¿Para qué lo hago? por ¿para qué lo hacemos?
• ¿A dónde quiero llegar? por ¿a dónde queremos llegar?
• ¿Cuáles son los objetos (tangibles e intangibles) que necesito? por ¿cuáles son los objetos (tangibles e intangibles) que necesitamos?
• ¿Cuáles son las competencias que requiero en este contexto? por ¿cuáles son las competencias que requerimos en este contexto?
• ¿Cuáles son las interacciones que me generan valor? por ¿cuáles son las competencias que nos generan valor?
• ¿Cuáles son las interrelaciones que construyó positivamente? por ¿cuáles son las interrelaciones que construimos positivamente?

Las preguntas se formulan tanto en primera persona del singular como en primera persona del plural para hacer evidente la coincidencia de las mismas y potenciar el impacto que poseen tanto en el proyecto organizacional como en el individual.

Cuando las respuestas están alineadas se puede hablar de esfuerzos coincidentes y aparece el compromiso de unos y otros. De otra forma, se debe incrementar el esfuerzo para tratar de coincidir con su consecuente dispersión y sufrimiento, que no siempre conduce a hacer de nuestras empresas los lugares propicios para el desarrollo individual y colectivo. He aquí uno de los retos más interesantes para quienes dirigen el trabajo de nuestras organizaciones.

Jesús Antonio Muñoz Cifuentes
Profesor Universidad de los Andes
Bogotá (Colombia)