La reputación: el activo de mayor valor

Se pueden tener atractivos turísticos, productos o servicios fuera de serie, contar con planes y estrategias definidos, los mejores empleados de la industria o el start-up más innovador. Pero todo ello puede desplomarse con una conducción ineficiente de la reputación o el mal manejo de una crisis. Por ello, para los países, organizaciones y figuras públicas el activo de mayor valor es su reputación y deben saber gestionarla.

La doctora en comunicación Marta Carrió Sala define reputación como el conjunto de valoraciones que los stakeholders o públicos objetivos internos (ciudadanos, trabajadores, directivos, propietarios, etc.) y externos (proveedores, partners, clientes, inversionistas, etc.) realizan sobre un país, entidad o figura pública.  Estas valoraciones resultan de las percepciones de estos públicos objetivo respecto del comportamiento, la toma de decisiones, la actividad pasada, presente y futura y la comunicación del país, entidad o persona.

Asimismo, plantea que la reputación corporativa es una necesidad organizacional que se caracteriza por su multidimensionalidad, ser un activo a largo plazo, depender de una amplia variedad de públicos y no poderse controlar, pero sí incidir en ella. Vemos que esa premisa es particularmente importante en la compleja coyuntura política, económica, social y tecnológica que impera en Guatemala y el mundo, la cual se caracteriza por ser muy volátil, extremista, fatalista y en la que la mayoría de personas se enteran de lo que ocurre a través de sus redes sociales, las que muchas veces emiten versiones distorsionadas de los hechos y hasta fake news. 

Un principio básico para su gestión es que la reputación no es un recurso táctico, sino estratégico -ligado al conocimiento que los individuos tienen de la organización-, que permite incrementar ventas, generar lealtad, atraer y mantener talento e inversiones o garantizar buenas relaciones con proveedores, entre otros. Por lo tanto, el mayor responsable de crear y mantener una buena reputación es la persona con el nivel jerárquico más alto dentro de la organización, quien deberá tomar en cuenta a todos los individuos y colectivos con los que se relaciona, dado que serán sus valoraciones las que determinarán esa reputación.

Mitigar el riesgo reputacional y gestionar la reputación implica establecer un compromiso con los públicos objetivo y con anticipación. Ello porque la única manera que tenemos de prevenir las crisis es integrando en la toma de decisiones estratégicas los intereses de los diferentes stakeholders para, de esta manera, identificar aspectos que pueden implicar conflictos futuros, corregir esos aspectos y preparar una respuesta a una eventual crisis.

Gestión de una crisis reputacional
Las crisis pueden presentarse en cualquier momento. Hay industrias más vulnerables a ellas, como las líneas aéreas, las compañías petroleras, las farmacéuticas, las empresas de alimentos, los destinos turísticos. Pueden ocasionarse por fenómenos naturales, procesos, situaciones de la empresa, temas laborales o comunitarios, producto o servicios defectuosos, entre otros.

Generalmente, se caracterizan por el factor sorpresa, la falta de comunicación, la escalación de los eventos, la pérdida de control, la presión del exterior, la percepción de ser atacado, el pánico, el enfoque en lo inmediato y la falta de liquidez. Pueden comenzar como un pequeño incidente, pero pueden convertirse en crisis cuando no se está preparado para afrontarla y se agravan cuando los medios de comunicación o redes sociales la divulgan. Debido a la penetración del internet y particularmente de las redes sociales, hay una pérdida de control sobre los mensajes que se emiten. Por ello, es importante monitorear siempre medios tradicionales y redes sociales para detectar tendencias o información que denote el inicio y/o evolución de una crisis.

Para enfrentarlas de mejor manera, se deben anticipar quiénes son nuestros aliados y detractores, cuáles son los riesgos potenciales a los que estamos expuestos, para atenuarlos o eliminarlos y prepararnos para mitigar los efectos de la crisis, si esta se diera. Es decir, contar con un manual de manejo de crisis y – ¡practicarlo! – en el que se incluyan los roles de quienes deben intervenir para mitigar los distintos escenarios.

Consideraciones para el manejo de crisis
Además de anticipar situaciones de conflicto y contar con un manual de manejo de crisis, uno de los aspectos a tomar en cuenta al afrontar una de estas situaciones es que asumir una actitud defensiva o echarle la culpa a alguien más no es lo más adecuado.

Además, las primeras 24 horas de una crisis son las más importantes. En ese periodo aún no se tiene la información necesaria para entender por qué y cómo se ha desencadenado la crisis. El público desconfía del silencio, pero entiende que las correcciones llevan su tiempo. Por ello, lo importante es comunicar lo más rápido posible qué medidas reales y adecuadas se están tomando para solucionar la situación, con transparencia, competencia, compromiso y empatía.

Para la transmisión de mensajes, deben tomarse en consideración los medios on y off line. Por ello, los vídeos son buenas herramientas, pues permiten ser compartidos con rapidez a través de las redes sociales, pero hay que cuidar su contenido. Además, debe contarse con aliados en tiempos de calma, quienes durante épocas de crisis permitan apoyar y validar la información aportada. En todo momento, se debe tener el apoyo y la asesoría del departamento jurídico o de un abogado, para verificar que el contenido de los mensajes no dé paso a una demanda o generar más daño.

Debemos recordar que en las crisis lo fundamental es recuperar la confianza de los stakeholders. Para ello, hay que decir siempre la verdad y decirla de una vez. Nunca mentir. Hay que asumir una posición de liderazgo indicando cómo las personas pueden protegerse y cuándo se tendrá más información. Y como en toda crisis siempre hay una oportunidad, lo bueno de ellas es que nos pueden fortalecer y cada vez más llevarnos a una mejor gestión de nuestra reputación.

Esther Brol
Consejo Editorial
Revista GERENCIA
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