Liderazgo multi-generacional

Los líderes de empresas de cualquier industria y tamaño se enfrentan a un gran reto para integrar a sus equipos. En la época actual, estamos frente al reto de la multigeneracionalidad.  

El siguiente cuadro narrativo ayuda a comprender mejor este fenómeno y provee algunas recomendaciones para los líderes que lo enfrentan. 

Hacia 1946 comenzaban a nacer miles de bebés en Estados Unidos, producto de la feliz unión de aquellos soldados (los hijos de la jerarquía, los tradicionalistas, hoy mayores de 75 años), quienes celebraban su regreso con vida de la Segunda Guerra Mundial, con las novias que los esperaban. Nacía entonces la generación de los Baby Boomers -BB- (hoy de 60 a 70 años), caracterizados por ser competitivos y optimistas. Los BB marcaron toda la época de los 60’s.

Sus hijos, la Generación X, hoy de 45-55 años, no tuvieron esa bonanza y fueron acosados por los despidos masivos de finales de los años 70 (la época de las fusiones corporativas), y el llevar una vida dura, muchos criados con uno solo de sus padres, y así, se hicieron resilientes, escépticos y concisos (“vamos al grano”).  

Finalmente, los hermanos menores o hijos de estos, los conocidos como Millenials (hoy de entre 25 y 40 años), criados en los años 80 y 90, crecieron con cierta sobreprotección, videojuegos y una presunta “especialidad, solo por existir”. Vinieron a “trabajar para vivir” y no al revés (lo que no siempre funcionó bien), llegando al lugar de trabajo a solicitar feedback inmediato y exacto (como el de los video juegos) para tortura de sus supervisores.   

Sus hijos o hermanos menores, los Centennials o Generación Z, (hoy de 20 años y entrando a la fuerza laboral) han sido más cautos, autodidactas globales, emprendedores, expertos en redes sociales y conocedores de que el dinero no llega para quedarse (crisis 2007-8). Ellos completaron el cuadro multigeneracional.   

Así, el desafío para el líder de un equipo es lograr un equilibrio sinérgico y productivo entre las preferencias de los miembros por la jerarquía (tradicionalistas), el gusto por los procesos (Baby Boomers), lo conciso (Gen. X), y la “colaboratividad” y la omnipresencia de los smartphones de Millenials y Centennials.  

Un líder tal, sin importar su edad, ha de confrontar primeramente sus propios prejuicios y sustituir la crítica a los demás. Responder la pregunta “por qué”, antes de tomar acciones dictadas más por sus propios paradigmas generacionales, que por el entendimiento sobre el lugar mental e histórico de dónde viene cada grupo generacional. Deberá ser lo suficientemente abierto como para entender que a los mayores de 60 ha de darles: estructura y proceso; a los “maduritos” de 50: expectativas claras y puntuales, y a los más jóvenes entre 20-40: oportunidades de trabajar colaborativa y creativamente, mientras textean todo el tiempo. Habrá, también, de ser abierto para escuchar y consensuar opiniones multigeneracionales acerca del vestuario, la proporción entre teletrabajo y presencia física, los niveles de diversión aceptables en el trabajo y, sobre todo, no deberá confundir el concepto de respeto con el de preferencia generacional.

Tampoco pretenderá dar él, toda la mentoría, ni el coaching, sino que fomentará el que estos fluyan horizontal y verticalmente entre los miembros del equipo. Y todo esto, dentro del marco de la cultura organizacional en la que se desempeñe y la cultura del país en el que opere.  

Si es mayor que sus colaboradores los tratará a todos con respeto, no descalificará las ideas porque “eres muy joven” y entenderá que el mundo hoy se mueve más rápido y que por ello sus criterios de promoción y fidelización han de cambiar si no quiere perder pronto a los mejores. Además, capitalizará las diferencias en los procesos tales como las reuniones del equipo o los esquemas de retención de talento. 

Si en cambio, es menor que los más experimentados, respetará y aprenderá de su experiencia, sin perder el momentum innovador, se esforzará por entender los porqués de sus mayores (válido igual para la situación inversa anterior) y ofrecerá la opción de compartir lo que sabe de tecnología a quienes deseen tomarla.  

Pero, sobre todo, recordará que el buen liderazgo –independientemente de la generación- inspira, ilusiona con el futuro, acompaña, conversa, negocia, celebra y da resultados. Y que en un equipo “esta inspiración” ha de estar guiada hacia el privilegiar y luchar por el logro de un propósito común, que idealmente destierre el egoísmo que nos es tan natural, la flexibilización de los roles, el establecimiento de procesos de equipo explícitos y eficientes, y por, sobre todo, la generación de confianza y respeto entre los miembros.   

Ahora bien, muy pocos pueden hacer TODO esto. Y, por fortuna, tampoco es necesario que el líder lo haga todo. Lo que sí es indispensable es que escuche, que sea flexible para aprender lo que no sabía, que suelte el control, delegue lo que se le hace imposible, haga a un lado su orgullo y rigidez, permita que otros hagan mejor que él las tareas específicas y tendrá esa grandeza que solo los humildes poseen, para aceptar todo esto.  

He visto a muchos líderes aplicar alguna de estas recomendaciones con buenos resultados. Vivimos en un mundo distinto. Pretender que no es así es suicidarse administrativamente. 

Ramiro Ponce
Coach ejecutivo internacional
autor y facilitador
rponce54@gmail.com